星期三, 12月 13, 2006

有趣的賽局理論

今天上軟體專案時老師講了幾個有關賽局理論的東西,並附帶了幾個例子給我們。
也稍微提到了描述美國古巴危機的"驚爆十三天",我覺得除了之前零和的賽局以外,這更有趣多了。所以查了一下有關賽局的資料分享給大家。



1944年這位 "數學家兼電腦的發明人" 馮諾曼著的『賽局理論與經濟行為』問世,進一步闡釋他的 零和理論,才正式奠定了現代賽局理論的基礎而發揚光大,馮諾曼可堪稱為「賽局理論」發明人。

賽局分為「規範性賽局」(rule-based games) 與「自由式賽局」(freewheeling games)等兩類,前者的參賽規則明確且參賽者的各種反應是可預知的,但後者沒有明確的規則限制,參賽者互動可有較大的變化空間。

我們所做的決定如何影響別人,以及別人的選擇如何影響我們。
當環境變化不定時,這種情況被稱為「賽局」和賽局參與,雖然聽似古怪,但卻是一件重要的事務。
經理人常常要參與「賽局」,其對手即有公司內別的部門、他的下屬等等,也有公司外的競爭者、客戶、政府機構甚至是資本市場﹗



囚犯困境」(prisoner*s dilemma),係由弗拉德(Merrill Flood )在1951年所提出,之後由塔克(Albert W.Tucker)加以明確公式化和命名。

所謂「囚犯困境」,是說遊戲雙方可能合作,也可能不合作,描述真實世界是既競爭又合作的常態,證明個人以自我利益為出發最後結局,可能是「雙贏」或「雙輸」。

警察隔離審訊兩名共犯案例,警察審訊囚犯採取抗拒從嚴,坦白從寬的策略,因囚犯被隔離時,大多害怕對方招了而自己沒招時,會使自己刑責加重,對方則無罪開釋,結果囚犯雙方最後皆採取認罪策略而雙雙被關進牢裡。

納許以此證明人性在被隔離的限制因素下,產生的各謀自己利益的謀略,形成「囚犯困境」現象,反而造成雙輸的局面。



企業管理學上的「賽局理論」與「囚犯困境理論」模型被應用在商場競爭,因而產生「競爭」的貢獻價值。
一個企業經營的重要關鍵,原來「競爭」對企業成長的貢獻,遠比「穩定現況」對企業的貢獻更高。因為「穩定發展」會隨著產業競爭的轉型發生「空洞化」現象,或自我戰鬥力漸趨衰弱;但是創造「競爭」,讓協調「談判」(bargaining)策略上桌,卻也是防止空洞化與增強共同利益創造之更精密佈局的良方。

這也導出了企業管理學上的賽局理論另一種更現實的「嚇阻標的」協調談判案例模型:市場知名領導品牌(或已累積高實力者),與新進品牌(尚未達競爭實力者)同時考慮進入同一市場,在知名領導品牌進入市場,新進品牌競爭者不進入的情況下,知名領導品牌有100元利潤。
如果新進品牌競爭者進入,但知名領導品牌不進入的情況下,新進品牌競爭者有20元利潤;
但是如果兩家都進入市場,則各賠了10元。

因此,如何以此「嚇阻標的」來嚇阻競爭對手的進入,就要去努力塑造有利的氣候,靠協調「談判」策略說服競爭者以「進入是沒有好處的」的訴求,來說服競爭者,如果堅持進入將會陷入『囚犯困境』中,屆時將進退兩難。


這邊有幾個老師上課提過的例子。
在一個國家裡作鞋子的分成作左邊鞋子跟右邊鞋子的,但是作左邊鞋子的有十家,右邊鞋子的只有一家,在這裡鞋子一雙一千元,但是如果只有左邊鞋或是右邊鞋都賣不了錢,所以各家公司相安無事的合作著。

有天,作左邊的十家聯合起來想要跟作右邊鞋子的談判,她們的對話如下:
左代表:「我們全體認為你應該一隻右邊的鞋要賣我們兩百。」
右代表:「那我不就賺不了多少!」
左代表:「我們已經決定了!」
此時,右代表拿出了一隻鞋子。
右代表:「好。」
隨後就把鞋子剪濫,說:「現在剩下九雙鞋子,你們十家當中將會有一家買不到我的鞋。」
左代表紛紛討論著。
右代表又拿出一隻鞋毀掉,說:「現在只剩八家可以買到我的鞋了,你們有誰要出高一點的價錢買嗎?」
隨後這個談判不攻自破了。


我覺得這個例子非常的有趣,其實也還有其他的,剩下的我改天在慢慢的加上來好了!

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